Tak, firma w kryzysie może dalej działać, ale nie powinna robić tego automatycznie i za wszelką cenę. Kluczowe pytanie nie brzmi: "czy wolno dalej sprzedawać", tylko: czy dalsza sprzedaż, nowe zlecenia, faktury i umowy nie tworzą kolejnych zobowiązań bez pokrycia. Jeżeli firma nie ma gotówki na bieżące koszty, nie zna płatności w 7 / 14 / 30 dni albo działa już pod presją egzekucji, potrzebna jest pomoc dla firmy w kryzysie, a nie samo zwiększanie obrotu.
Najbezpieczniejsza odpowiedź jest praktyczna: firma może kontynuować działalność, jeśli potrafi pokazać, z czego zapłaci ZUS, podatki, wynagrodzenia, leasing, bank i dostawców krytycznych. Jeżeli każde nowe zlecenie wymaga zakupu materiałów, pracy podwykonawców albo finansowania klienta przez kolejne tygodnie, a firma nie ma na to źródła gotówki, dalsze działanie może pogłębiać kryzys zamiast go zatrzymywać.
Odpowiedź w 60 sekund: tak, ale nie za wszelką cenę
Firma w kryzysie nie musi od razu zamykać sprzedaży, przerywać zleceń ani wstrzymywać faktur. W wielu sytuacjach dalsze działanie jest konieczne, bo bez przychodu nie da się spłacić wierzycieli ani utrzymać miejsc pracy. Warunek jest jeden: działalność musi być prowadzona na liczbach, a nie na nadziei, że "kolejny miesiąc się ułoży".
Zanim firma przyjmie nowe zamówienie, podpisze umowę, wyśle towar albo obieca dostawcy płatność, trzeba przejść trzy testy:
| Test | Pytanie | Czerwona flaga |
|---|---|---|
| Gotówka | Czy firma ma środki na koszty potrzebne do wykonania zlecenia i płatności krytyczne w 7 / 14 / 30 dni? | zlecenie wymaga wydatków dziś, a zapłata ma przyjść za 60 albo 90 dni |
| Rentowność | Czy zlecenie po kosztach materiałów, pracy, transportu, podwykonawców i finansowania daje realną marżę? | firma przyjmuje zlecenie tylko po to, żeby "był obrót" |
| Ograniczenia | Czy rachunek, wierzytelności, majątek, umowy albo formalna restrukturyzacja nie ograniczają sposobu działania? | firma podpisuje dokumenty bez sprawdzenia zajęć, zabezpieczeń i statusu postępowania |
Jeżeli te trzy odpowiedzi są niejasne, pierwszym zadaniem nie jest sprzedaż. Pierwszym zadaniem jest odzyskanie kontroli nad informacją: gotówką, zobowiązaniami, należnościami, umowami i dostawcami.
Praktyczny wniosek: celem nie jest samo utrzymanie obrotu. Celem jest utrzymanie działalności, która ma źródło finansowania i nie generuje kolejnych długów bez planu spłaty.
Najpierw liczby: czy działalność daje gotówkę
Firma może mieć zamówienia, wystawione faktury i zajęty zespół, a mimo to tracić płynność. Dzieje się tak wtedy, gdy koszty realizacji ponosi od razu, a pieniądze od klientów wpływają zbyt późno. W kryzysie przychód z faktury nie wystarcza. Liczy się gotówka w czasie.
Najważniejszym narzędziem jest 13-tygodniowy cash flow. Nie musi być skomplikowany. Powinien pokazywać tydzień po tygodniu wpływy ostrożne, wydatki krytyczne, saldo i lukę gotówkową.
| Co policzyć | Co wpisać | Po co to jest |
|---|---|---|
| Gotówka dziś | rachunki, kasa, środki dostępne od razu, bez pieniędzy zablokowanych | żeby wiedzieć, czy firma ma bufor na najbliższe dni |
| Wpływy ostrożne | tylko realne płatności od klientów, zaliczki i potwierdzone przelewy | żeby nie opierać planu na życzeniowych terminach |
| Wydatki krytyczne | ZUS, podatki, wynagrodzenia, bank, leasing, najem, media, dostawcy bez alternatywy | żeby nie ciąć kosztów, które utrzymują przychód |
| Zlecenia w toku | koszt dokończenia, termin płatności, ryzyko opóźnienia | żeby sprawdzić, czy realizacja poprawia czy pogarsza gotówkę |
| Nowe zobowiązania | zakupy, podwykonawcy, transport, gwarancje, kary umowne | żeby nie podpisać umowy, której firma nie udźwignie |
Sama lista zobowiązań też powinna być ułożona w czasie. Inaczej wygląda dług płatny za dwa miesiące, a inaczej zaległy ZUS, rata leasingu, wynagrodzenia albo dostawca, który może wstrzymać materiał do bieżącego kontraktu.
Minimalny podział na najbliższy miesiąc:
- 7 dni: płatności, które mogą natychmiast zatrzymać operacje albo zwiększyć ryzyko prawne.
- 14 dni: płatności, które trzeba negocjować, jeśli nie ma pokrycia w wpływach.
- 30 dni: zobowiązania, które pokażą, czy problem jest chwilowy, czy systemowy.
Jeżeli cash flow pokazuje lukę w 3. albo 4. tygodniu, nie warto czekać do końca miesiąca. Trzeba od razu sprawdzić, które zlecenia można przyspieszyć, gdzie uzyskać zaliczkę, które wydatki zatrzymać i z którymi wierzycielami rozmawiać przed terminem płatności.
Czerwona flaga: firma ma portfel zamówień, ale każde zamówienie wymaga zakupu materiałów, paliwa, towaru albo pracy podwykonawców, a pieniądze od klienta mają przyjść dopiero po wielu tygodniach. To nie jest sprzedaż ratująca firmę, tylko finansowanie kolejnej luki.
Zlecenia i sprzedaż: kiedy przyjmować, a kiedy odmawiać
W kryzysie sprzedaż musi być selektywna. To może brzmieć nienaturalnie, bo firma pod presją długu chce przyjmować jak najwięcej zleceń. Problem polega na tym, że część zleceń zwiększa obrót, ale zmniejsza gotówkę. Tak dzieje się przy niskiej marży, długim terminie płatności, wysokich kosztach startowych albo ryzyku kar umownych.
Przed przyjęciem nowego zlecenia warto przejść prosty filtr.
| Pytanie przed przyjęciem zlecenia | Dobra odpowiedź | Ryzykowna odpowiedź |
|---|---|---|
| Czy klient płaci zaliczkę albo krótki termin? | zaliczka pokrywa materiały lub pierwszy etap pracy | całość płatna po odbiorze za 60 dni |
| Czy marża jest policzona po kosztach realnych? | uwzględnia materiały, ludzi, transport, podwykonawców i finansowanie | opiera się na "standardowej" marży z dobrego okresu |
| Czy firma ma środki na koszt startowy? | koszt mieści się w cash flow bez zabrania pieniędzy na płatności krytyczne | trzeba przesunąć ZUS, podatki albo wynagrodzenia |
| Czy umowa zawiera kary lub gwarancje? | ryzyko jest ograniczone i firma może je obsłużyć | opóźnienie dostawcy może uruchomić kary, których firma nie udźwignie |
| Czy dostawca jest pewny? | warunki dostawy i płatności są potwierdzone | dostawca może wstrzymać towar przez stare zaległości |
| Czy zlecenie poprawia cash flow w 13 tygodniach? | wpływy pojawiają się zanim luka stanie się krytyczna | zlecenie blokuje zasoby i pogarsza gotówkę |
Nie każde nierentowne zlecenie trzeba odrzucać z dnia na dzień. Czasem kontrakt utrzymuje ważnego klienta, pozwala dokończyć większą serię albo chroni relację z odbiorcą. Wtedy decyzja powinna być świadoma: firma wie, ile dopłaca, z czego to finansuje i co zyskuje w zamian. Problem zaczyna się wtedy, gdy niska marża jest ukryta pod hasłem "musimy utrzymać obrót".
W kryzysie szczególnie ostrożnie trzeba traktować zlecenia, które wymagają kosztów z góry. Jeżeli firma musi kupić towar, zapłacić podwykonawcy, uruchomić produkcję albo zablokować zespół, a klient płaci dopiero po odbiorze, zlecenie powinno mieć zaliczkę, etapowanie albo krótszy termin płatności.
Praktyczny wniosek: w kryzysie sprzedaż ma finansować firmę, a nie klienta. Jeżeli nowe zlecenie poprawia tylko przychód na fakturze, ale pogarsza gotówkę, trzeba zmienić warunki albo odmówić.
Faktury i płatności: stare długi oddziel od bieżących kosztów
W firmie w kryzysie bardzo szybko mieszają się trzy porządki: stare zaległości, nowe faktury sprzedażowe i bieżące koszty potrzebne do działania. Jeżeli te trzy kategorie są w jednym worku, zarząd zaczyna płacić temu, kto najmocniej naciska, zamiast temu, kto utrzymuje działalność. Jeżeli problemem jest sama kolejność przelewów, osobno trzeba ustalić, które długi firmy spłacać najpierw, zanim pieniądze wyjdą z rachunku.
Najpierw trzeba rozdzielić:
| Kategoria | Przykład | Decyzja |
|---|---|---|
| Stare zobowiązania | zaległe faktury dostawców, przeterminowany leasing, długi wobec banku, zaległości publicznoprawne | nie obiecywać spłat bez sprawdzenia cash flow i priorytetów |
| Bieżące koszty | nowe dostawy, wynagrodzenia, podatki bieżące, paliwo, media, serwis, czynsz | chronić te, które utrzymują przychód i bezpieczeństwo działania |
| Nowe faktury sprzedażowe | faktury za zlecenia realizowane teraz | pilnować terminu wpływu, zaliczek i ryzyka potrąceń |
| Płatności sporne | faktury kwestionowane, reklamacje, potrącenia, brak odbioru | oddzielić część bezsporną od spornej i zabezpieczyć dokumenty |
Szczególnie ważne jest rozdzielenie starego salda dostawcy od nowych dostaw. Jeżeli firma ma wobec dostawcy zaległość, ale nadal potrzebuje materiału do bieżących zleceń, rozmowa powinna dotyczyć dwóch tematów naraz: jak ułożyć stary dług i na jakich zasadach dostawca będzie realizował nowe zamówienia. Czasem sensowna jest przedpłata za nowe dostawy, osobny limit, płatność etapowa albo częściowa spłata starego salda po każdym wpływie od klienta.
Niebezpieczny jest układ, w którym firma zamawia dalej, nie płaci starych faktur i nie ma pisemnych zasad dalszej współpracy. Dostawca może wtedy nagle wstrzymać towar, zażądać natychmiastowej spłaty albo odmówić wydania materiału potrzebnego do wykonania zlecenia. Z perspektywy firmy to może zatrzymać przychód w najgorszym momencie.
Po formalnym otwarciu restrukturyzacji trzeba dodatkowo sprawdzić, które wierzytelności są objęte układem i czy dana płatność może być wykonana poza trybem postępowania. W Prawie restrukturyzacyjnym znaczenie ma między innymi rozróżnienie wierzytelności powstałych przed dniem otwarcia postępowania i zobowiązań powstałych po tym dniu. W określonych trybach spełnianie świadczeń wynikających z wierzytelności objętych układem może być niedopuszczalne, więc nie wolno mechanicznie spłacać "najważniejszego" starego wierzyciela tylko dlatego, że grozi eskalacją.
Czerwona flaga: firma miesza stare saldo dostawcy z nowymi dostawami i nie potrafi powiedzieć, co jest długiem historycznym, co jest bieżącą płatnością, a co warunkiem utrzymania produkcji, sprzedaży lub usługi.
Umowy i dostawcy krytyczni
Dalsze działanie firmy zależy nie tylko od pieniędzy na rachunku. Czasem jeden dostawca, leasingodawca, bank, wynajmujący albo podwykonawca może zatrzymać cały przychód. Dlatego w kryzysie potrzebna jest mapa umów krytycznych.
Umowa krytyczna to taka, bez której firma nie może wykonywać zleceń, produkować, sprzedawać, transportować, obsługiwać klientów albo korzystać z podstawowych narzędzi pracy. Nie zawsze jest to największy wierzyciel kwotowo. Czasem to mały dostawca, który dostarcza komponent bez zamiennika, albo leasingodawca pojazdu, bez którego firma nie obsłuży tras.
| Obszar | Co sprawdzić | Decyzja |
|---|---|---|
| Najem i lokal | zaległości, termin wypowiedzenia, znaczenie lokalu dla operacji | czy trzeba pilnie rozmawiać o harmonogramie i bieżących płatnościach |
| Media i usługi podstawowe | prąd, gaz, internet, systemy IT, operatorzy płatności | czy brak płatności może zatrzymać sprzedaż lub produkcję |
| Leasing i finansowanie | pojazdy, maszyny, limity, zabezpieczenia, cesje | czy opóźnienie może odebrać narzędzia pracy |
| Dostawcy bez alternatywy | materiał, towar, serwis, części, podwykonawcy | czy trzeba ustalić przedpłatę, limit albo dostawy etapowe |
| Kluczowi odbiorcy | umowy ramowe, kary, potrącenia, terminy odbioru | czy nowe zlecenia są bezpieczne gotówkowo |
| Umowy z karami | terminy, gwarancje, SLA, odpowiedzialność za opóźnienia | czy firma ma zasoby, żeby wykonać zobowiązanie |
Rozmowa z dostawcą krytycznym powinna być konkretna. Nie chodzi o ogólną prośbę o wyrozumiałość. Trzeba ustalić, jakie dostawy są potrzebne do utrzymania przychodu, jakie płatności firma może wykonać teraz, jaki jest harmonogram starego salda i na jakich zasadach będą realizowane nowe zamówienia.
Dobrze przygotowana rozmowa z dostawcą obejmuje:
- aktualne saldo i faktury po terminie,
- listę dostaw koniecznych do zleceń w toku,
- wpływy od klientów, z których firma chce płacić,
- propozycję warunków na przyszłość: zaliczka, przedpłata, krótszy termin, limit, płatność za etap,
- konsekwencje braku dostawy dla obu stron,
- pisemne potwierdzenie ustaleń.
Warto też sprawdzić, czy umowa pozwala dostawcy wstrzymać dostawy, wypowiedzieć współpracę, skorzystać z zabezpieczenia albo potrącić należności. W kryzysie nie wystarczy znać kwotę długu. Trzeba znać skutki braku płatności.
Praktyczny wniosek: dostawca krytyczny nie jest "kolejną fakturą". To element ciągłości działania. Jeżeli firma traktuje go jak zwykłego wierzyciela, może stracić zdolność wykonania zleceń, które miały ratować płynność.
Gdy jest już formalna restrukturyzacja
Nieformalny kryzys i formalna restrukturyzacja to dwa różne stany. Firma może mieć długi, zatory płatnicze, zajęty rachunek albo rozmowy z wierzycielami i nadal nie być formalnie przedsiębiorcą występującym w obrocie jako firma w restrukturyzacji. Dopiero właściwy etap postępowania zmienia zasady komunikacji, oznaczenia i części decyzji operacyjnych.
Co do zasady otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego nie odbiera dłużnikowi automatycznie zdolności prawnej ani zdolności do czynności prawnych. To oznacza, że sama restrukturyzacja nie jest równoznaczna z końcem działalności. Firma może nadal zawierać umowy, wystawiać faktury, sprzedawać i realizować zlecenia, ale musi robić to z uwzględnieniem konkretnego trybu, nadzorcy, zarządcy i ograniczeń zarządu.
W praktyce trzeba sprawdzić cztery rzeczy.
| Pytanie | Dlaczego jest ważne |
|---|---|
| Jaki tryb postępowania dotyczy firmy? | inne skutki mogą występować przy PZU, przyspieszonym postępowaniu układowym, postępowaniu układowym i sanacji |
| Kto zarządza majątkiem? | dłużnik może sprawować zarząd własny, ale w części spraw działa pod nadzorem, a w sanacji lub po odebraniu zarządu istotną rolę może mieć zarządca |
| Czy czynność przekracza zwykły zarząd? | przy czynnościach przekraczających zwykły zarząd może być potrzebna zgoda właściwego organu lub osoby pełniącej funkcję w postępowaniu |
| Czy płatność dotyczy starej czy nowej wierzytelności? | stare wierzytelności objęte układem i bieżące zobowiązania po otwarciu postępowania nie powinny być traktowane tak samo |
Szczególną ostrożność trzeba zachować przy dużych umowach, nowych zabezpieczeniach, sprzedaży istotnego majątku, ugodach, potrąceniach, aneksach do finansowania, leasingach i umowach z kluczowymi dostawcami. To nie są zwykłe decyzje administracyjne. Mogą wymagać sprawdzenia statusu postępowania i zakresu uprawnień osób podpisujących dokumenty.
Formalna restrukturyzacja może też wpływać na egzekucję i ochronę części umów, ale nie należy traktować jej jak automatycznej gwarancji spokojnego działania. W określonych sytuacjach egzekucja dotycząca wierzytelności objętej układem może ulec zawieszeniu, a wybrane umowy o podstawowym znaczeniu dla prowadzenia przedsiębiorstwa mogą korzystać z ochrony przed wypowiedzeniem. Ta ochrona nie jest jednak absolutna, zwłaszcza gdy po otwarciu postępowania firma nie reguluje zobowiązań bieżących albo pojawiają się nowe podstawy wypowiedzenia.
Czerwona flaga: firma jest już w formalnym postępowaniu, ale dział sprzedaży, księgowość i zarząd nadal działają tak, jak przed otwarciem: te same szablony, te same obietnice płatności, brak rozdzielenia starych i nowych zobowiązań oraz brak kontroli, kto może podpisać istotną umowę.
Czerwone flagi: kiedy dalsze działanie szkodzi firmie
Najtrudniejszy moment pojawia się wtedy, gdy firma nadal działa, ale każde kolejne działanie zwiększa ryzyko. Nie chodzi o to, żeby zatrzymać przedsiębiorstwo przy pierwszym problemie. Chodzi o to, żeby zauważyć granicę, po której kontynuowanie działalności bez planu może pogłębiać długi, psuć relacje z dostawcami i zwiększać ryzyko decyzji zarządczych.
Czerwone flagi operacyjne:
- firma nie ma pieniędzy na bieżący ZUS, podatki, wynagrodzenia albo dostawców krytycznych,
- rachunek bankowy jest zajęty albo płatność od kluczowego kontrahenta została zajęta,
- toczy się kilka egzekucji jednocześnie,
- bank, leasingodawca albo wynajmujący grozi wypowiedzeniem umowy,
- dostawca bez alternatywy żąda przedpłaty, której firma nie ma,
- nowe zlecenia mają niską marżę, brak zaliczki albo kary, których firma nie udźwignie,
- firma finansuje bieżące koszty kolejnym krótkim długiem bez planu spłaty,
- księgowość, sprzedaż i zarząd pracują na różnych wersjach sald.
Czerwone flagi przy nowych umowach:
| Sytuacja | Dlaczego jest groźna | Co zrobić przed podpisem |
|---|---|---|
| Umowa wymaga dużych zakupów na start | firma może zablokować gotówkę potrzebną na płatności krytyczne | policzyć koszt startowy i wpływ na 13-tygodniowy cash flow |
| Klient płaci po odbiorze | ryzyko finansowania klienta przez firmę | żądać zaliczki, etapów albo krótszego terminu |
| Umowa ma wysokie kary | opóźnienie dostawcy może powiększyć dług | sprawdzić realność terminu i zabezpieczenie dostaw |
| Dostawca ma stare saldo | może wstrzymać materiał w trakcie realizacji | uzgodnić rozdzielenie starego długu od nowych dostaw |
| Firma składa oświadczenia o dobrej kondycji | ryzyko nieprawdziwych zapewnień w dokumentach | sprawdzić treść oświadczeń przed podpisem |
Jeżeli kilka z tych sygnałów występuje jednocześnie, dalsze działanie powinno być podporządkowane planowi stabilizacji. Firma musi wiedzieć, które zlecenia dokończyć, które zatrzymać, z kim rozmawiać najpierw i czy potrzebuje formalnej ochrony przed presją wierzycieli.
Próg decyzji: jeżeli firma po przyjęciu nowego zlecenia nadal nie będzie miała pieniędzy na bieżące zobowiązania, a jednocześnie zwiększy koszty, ryzyko kar i zależność od dostawców, zlecenie nie ratuje działalności. Ono przesuwa problem na później.
Decyzja krok po kroku
Najbezpieczniej podejść do pytania "czy działać dalej" jak do krótkiego procesu decyzyjnego. Nie zaczynać od deklaracji, że firma musi przetrwać za wszelką cenę. Zacząć od danych.
| Krok | Pytanie | Jeśli odpowiedź jest niejasna |
|---|---|---|
| 1 | Czy znasz gotówkę dostępną dzisiaj? | ustal salda rachunków, środki zablokowane i pieniądze faktycznie do użycia |
| 2 | Czy masz listę płatności 7 / 14 / 30 dni? | zbierz ZUS, podatki, wynagrodzenia, bank, leasing, najem, media i dostawców |
| 3 | Czy wiesz, które koszty są krytyczne dla przychodu? | oddziel koszty utrzymujące operacje od wydatków możliwych do zatrzymania |
| 4 | Czy każde zlecenie ma policzoną marżę i koszt startowy? | zatrzymaj nowe umowy do czasu policzenia gotówki i ryzyka kar |
| 5 | Czy dostawcy krytyczni mają ustalone warunki dalszej współpracy? | porozmawiaj o przedpłatach, limitach, etapach i starym saldzie |
| 6 | Czy stare długi są oddzielone od bieżących płatności? | uporządkuj faktury, daty, spory, zabezpieczenia i zobowiązania po formalnym progu |
| 7 | Czy egzekucja lub wypowiedzenie umowy blokuje operacje? | oceń, czy potrzebne jest ograniczenie egzekucji, rozmowa z wierzycielem albo formalna restrukturyzacja |
| 8 | Czy firma ma plan na 13 tygodni? | bez niego nie obiecuj rat, terminów ani dużych nowych zobowiązań |
Po takim przeglądzie zwykle widać jeden z trzech scenariuszy.
Scenariusz pierwszy: firma może działać dalej operacyjnie. Ma dodatnią marżę, kontroluje gotówkę, zna płatności krytyczne i potrafi zmienić warunki sprzedaży. Wtedy priorytetem jest dyscyplina: zaliczki, krótsze terminy, limity dla klientów, rozmowy z dostawcami i cotygodniowa aktualizacja cash flow.
Scenariusz drugi: firma może działać, ale tylko po korektach. Ma przychód, ale część zleceń pogarsza gotówkę, dostawcy tracą cierpliwość, a zaległości zaczynają się nakładać. Wtedy trzeba zatrzymać zlecenia nierentowne, renegocjować terminy, oddzielić stare i nowe płatności oraz przygotować rozmowy z wierzycielami na liczbach.
Scenariusz trzeci: dalsze działanie bez formalnej decyzji jest ryzykowne. Firma ma kilka egzekucji, blokadę rachunku, brak środków na bieżące zobowiązania, wypowiadane umowy i nowe długi mimo sprzedaży. Wtedy sama aktywność operacyjna nie wystarczy. Trzeba ocenić, kiedy brak płynności staje się niewypłacalnością, czy potrzebna jest restrukturyzacja, ograniczenie egzekucji, głębszy plan naprawczy albo inna decyzja chroniąca wartość przedsiębiorstwa.
Praktyczny wniosek: decyzja o dalszym działaniu firmy nie powinna wynikać z emocji ani z samego faktu, że są zamówienia. Powinna wynikać z cash flow, marży, warunków umów, statusu wierzycieli i ryzyka egzekucyjnego.
Najczęściej zadawane pytania
Czy firma z długami może wystawiać faktury i przyjmować nowe zlecenia?
Co do zasady tak, ale każde nowe zlecenie powinno przejść test gotówki, marży i ryzyka. Jeśli firma wystawia faktury za sprzedaż, która realnie daje gotówkę i nie wymaga finansowania bez pokrycia, dalsze działanie może być częścią stabilizacji. Jeśli nowe zlecenia tylko zwiększają koszty, a zapłata ma przyjść zbyt późno, trzeba zmienić warunki albo odmówić.
Czy firma w restrukturyzacji może zawierać nowe umowy?
Sama restrukturyzacja nie oznacza automatycznego zakazu zawierania umów. Trzeba jednak sprawdzić tryb postępowania, zakres zarządu własnego, rolę nadzorcy lub zarządcy oraz to, czy dana czynność nie przekracza zwykłego zarządu. Duże umowy, zabezpieczenia, ugody, aneksy finansowe i sprzedaż istotnego majątku wymagają szczególnej ostrożności.
Czy trzeba informować kontrahentów, że firma jest w kryzysie?
Nie ma jednej ogólnej reguły, że każdy nieformalny kryzys płynności trzeba komunikować wszystkim kontrahentom. Trzeba jednak rzetelnie oznaczać formalny status firmy, nie składać nieprawdziwych oświadczeń w umowach i nie ukrywać informacji, które mają znaczenie dla wykonania konkretnego kontraktu. Jeżeli firma jest już formalnie w restrukturyzacji, zasady oznaczenia i komunikacji trzeba ocenić według aktualnego etapu postępowania.
Kiedy dalsze prowadzenie firmy może pogłębiać odpowiedzialność lub ryzyko?
Ryzyko rośnie, gdy firma zaciąga nowe zobowiązania bez realnego źródła spłaty, podpisuje umowy, których nie może wykonać, przyjmuje zlecenia poniżej kosztów, składa nieprawdziwe zapewnienia albo ignoruje utratę płynności mimo narastających zaległości. Szczególnie poważnym sygnałem są zaległości wobec kilku grup wierzycieli, egzekucje, wypowiedzenia umów i brak aktualnego cash flow.
Najważniejszy wniosek
Firma w kryzysie może dalej działać, ale dalsze działanie musi być zarządzane, a nie intuicyjne. Najpierw trzeba sprawdzić gotówkę, płatności 7 / 14 / 30 dni, 13-tygodniowy cash flow, marżę nowych zleceń, warunki dostawców i ryzyko wynikające z umów. Dopiero wtedy da się odpowiedzieć, czy kontynuować sprzedaż, zmienić warunki, zatrzymać część zleceń czy wejść w szerszy plan restrukturyzacyjny.
Najkrótszy filtr jest prosty: jeżeli nowe zlecenie daje gotówkę, ma policzoną marżę, nie blokuje płatności krytycznych i mieści się w ograniczeniach prawnych lub egzekucyjnych, może pomagać firmie przetrwać. Jeżeli wymaga finansowania, którego nie ma, opiera się na życzeniowych wpływach i zwiększa stare problemy, nie jest ratunkiem. Jest kolejnym źródłem kryzysu.
